电 子商务正在改变中国，而中国的电子商务正在以其独特的购物体验、摧古拉朽的伟力，疯狂地从传统零售业中争夺用户。对于传统渠道商、零售商来说，这是一个 “最坏”的时代，因为人类延续几千年的商业行为正在发生着前所未有的改变，他们的未来生存空间正不断被压缩；而对于制造商、品牌商来说，这又是一个“最 好”的时代，因为电子商务的本质是网络直销或分销渠道的扁平化，他们所生产的商品正以一种路径更为直接、成本更为低廉、速度更为快捷的方式到达消费者或用 户手中。

过去十多年来，互联网及应用软件技术的飞速发展与日益成熟，使得商业活动的三要素“信息流（订单Order）、资金流（支付 Payment）、实物流（交付Delivery）”中的前两者，已变得前所未有地容易与简单，从这个角度来看，马云当初的设想很大程度上可以说已经实 现，而相比之下，唯有脱胎于上世纪中叶的传统“邮购”方式的“电商物流”，正日益成为电商发展的最大瓶颈与难题。

“电商的难点是物流，物流 是电商的核心竞争力，是决定电商生死存亡的关键”，这句话似乎已经成为今日电商业界的广泛共识，电商的物流之争是继电商价格大战之后的又一个更为艰巨、更 为长期的主战场。当亚马逊在全球布局物流中心，要将商品存储离消费者更近；当京东自建物流，布局全国，将触角延伸至三、四线城市；当马云宣布菜鸟网络，投 入高达千亿元之巨，誓言全国任何一个地方网购，24小时使命必达、送货到家的时候，所有已经开展电商销售或跃跃欲试、正想加入的广大品牌商、制造商们，乃 至各种各样的所谓“自营电商、垂直电商、平台电商们”，都可能不禁要暗暗问自己“电商物流，我该如何应对？”

一、电商物流的症结所在

伴 随着过去若干年中国B2C电商飞速发展的是以“四通一达”为代表的“快递业”的野蛮成长与快速普及，同样是在短短十多年间，由一群浙江桐庐帮农民兄弟所开 创的“快递事业”，就走过了西方发达国家近百年的发展历程，并开始广泛而深刻地影响着我们的日常生活。然而，当他们在收获成功喜悦的同时，却也在背负着各 种矛盾的重压、各种有理没理的非难与指责。

据统计，有关消费者网购的所有投诉当中，超过70%是与物流有关，包裹的破损、丢失，投递的延迟与服务态度不佳，是投诉的主要内容。物流已成为消费者网购体验的最大障碍，也是令一众电商们头疼不已，却苦于找不到有效解决办法的老大难问题。

据此，有人便想当然地认为：中国快递行业的管理素质差、整体发展水平低下，与国外快递业巨头UPS、Fedex相比差距巨大；中国电子商务增速迅猛，而中国的快递行业已经严重滞后，无法跟上电子商务发展的步伐，是导致电商物流问题的原因所在。

对 于以上说法，笔者极不认同，相反，基于本人对物流行业的经验与研究，得出的结论是：今日电商物流的症结所在，主要并非是“四通一达”们做得不够好，而是脱 胎于传统“邮购”方式的电商物流模式本身就是有问题的，从经济规律角度来看是不合理的；而快递行业本身的特定属性决定了其现在、将来都不可能是解决电商物 流问题的“钥匙”，解决电商物流问题的关键不在快递公司，而在于“电商们”自身，在于电商们自身如何提高对快递（Express）、对物流 （Logistics）、对供应链管理（SCM）的理解与认知水平，并最终寻找出一套适合自己的电商物流解决方案；

之所以得出以上结论，是 因为传统的商品“多层渠道分销”模式与电商“网上直销”模式相比，虽然在信息流（订单获取）、资金流（支付结算）方面处于劣势，但在“物流通路”方面却更 具有某种天然的合理性。在传统的商业模式之下，商品是以一定“批量”的“仓到仓”形式从企业到分销商再到零售商，实物在空间与地域上的逐级转移，先于消费 者的购买行为；而在电子商务的模式之下，商品却通常是以“单件”的形式，借助“快递”从企业（卖家）经过多个环节的“集散分拨”才最终到达到消费者（买 家）手中，实物在空间与地域上的转移，后于消费者的购买行为；

两种商品“物流通路”模式相比较，前者是“化零为整、批量走货、仓到仓、以空 间换时间”，后者是“化整为零、单件走货、仓到个人、以时间换空间”，稍有物流行业经验者都会明白“单票货量的大小对于承运业务实际操作成本与效率的决定 性影响”，前者在平均承运成本降低、服务质量控制方面均会大大地优于后者。

此外，即使不考虑长距离的单件包裹远程快递所固有的“成本高、时 效慢”问题，快递行业“多环节集散分拨”的作业模式自身，对于快递过程中因野蛮分拣而导致的商品损坏、包裹破损、甚至被偷被盗等等问题也是防不胜防。这个 问题并非简单强调一句“快递公司加强内部管理与监控”就能轻易得到解决的。道理很简单：买家签收包裹时所发现的问题，最终送货的快递员很可能是无辜的。而 要向后追溯作业过程，从已经过的十多个很可能分属不同公司、不同地域、不同利益主体的收发、分拣作业环节、岗位、人员中找出肇事责任者，其成本与代价往往 又是快递公司的不能承受之重；

有关现今电商物流模式（很多人将之称为“淘宝模式”）所存在的问题，腾讯电商CEO吴宵光在 其两年前的一次内部讲话中也曾如是说“物流体系说难也难，说简单也简单，逻辑是很清楚的，就是商品如何集中，集中以后如何对网络进行运筹优化，提升体验降 低成本的问题。原有淘宝模式，从物流角度来看是无效的：卖家辛辛苦苦从北京进一批货拉到深圳，然后北京买家一买，卖家又辛辛苦苦让‘四通一达’发回去。未 来电商信息化的理想是尽量让货不动，就近发给用户，让信息化提升整个供应链的效率。物流是电商的核心竞争力，未来谁没有物流能力，谁就不要做电子商务。如 果一个电商的物流能力只是靠‘四通一达’，就是这个行业里水平最低的电商平台。”

因此，无论是从成本、时效还是服务质量控制等角度考虑，理 想的电商物流模式都应该是“卖家商品的分布式仓储（离买家最近）+同城或本地配送（减少递送环节）”。而要真正能够在全国范围内（30个省会城市、300 个地级城市、3000个县市），有效实施商品的分布式仓储（考虑商品分布、库存控制等等一系列复杂问题），考验的显然不是快递公司“四通一达”们的能力， 而是“卖家”对于自身供应链布局的谋划、掌控与管理能力。

二、京东自建物流的奥秘

很多人都认为京东的成功是源于所谓“自建物流”，刘强东也 在不同场合反复为其数万人的快递员队伍做宣传，说他们待遇如何比四通一达的快递员高、如何敬业、如何服务态度好，买家对京东的物流配送如何满意等等。言下 之意，似乎京东今日能获得买家认可而获得的成功，主要就是因为京东没有象淘宝平台或其它自营电商那样，普遍使用服务质量备受责难的“四通一达”的快递配 送，以至于许多电商们也在思索要不要也象京东那样搞所谓“自建物流”，舆论也一度热衷于争论“电商到底是自建物流好，还是使用社会化物流好”。

笔 者认为，有关“自建物流”的争论其实是个伪命题，如果听信刘强东公开宣传的那些东西就被他“忽悠”了。实际上，京东所取得成功的本质与奥秘并不在于是否 “自建”本身，而是在于刘强东很早就敏锐地认识到了大家所普遍采用的“邮购物流（或曰“淘宝物流”）”模式本身所存在的几乎无解的难题，借助于雄厚资本的 强力推动，快人一步、人无我有，以长远来看或许未必合理，但短期来看能够迅速、有效的方式，不惜一切代价地勇敢践行了商品的“分布式仓储”这一关键要素， 迅速在全国各地的若干个主要城市同时实现了“让商品离买家最近”的目标。

刘强东赌的就是：只要商品存储得离买家足够近，什么时效、服务等问 题统统都会自然而然地迎刃而解，买家的购物体验就一定会比淘宝好，辅之以京东的价格优势，消费者没有理由不会趋之若鹜，而一旦形成买家购物体验的良性循 环，销售量上去了，前期巨额投入的风险便会迅速降低。刘强东成功了，而更重要的是，京东借此迅速奠定了其“自营电商第一”的江湖地位，高高筑起了行业壁 垒，后来者即便有心有样学样，面对互联网行业“只有第一，没有第二”的铁律，恐怕也只能望而止步。

作为京东投资人的今日资本徐新， 曾经回忆刘强东当初决心赌一把时的情形：那时公司也不是很大，5000万的销售，50个员工，拿了1000万美元投资就要大规模扩张，还要建仓储物流。那 时很亏钱，每建一个城市，要有车，养很多人。当时每天20多单，什么时候能不亏钱呢?要做到每天2000多单，从20单到2000单，有时要亏九个多月， 有的城市要亏两年。当从一个城市扩展到30个城市时，亏钱很多，投资人很不理解，但刘强东就很坚持，作为一个领袖，最关键就是洞察力，且能坚持去做，最终 证明刘强东是对的。

而有关外界质疑京东物流成本高、一直亏钱的问题，刘强东在今年初接受央视访谈时倒是自有其说法：京东平均每单的综合物流 成本相比其它其实并不高，尽管为了保证服务质量，我们使用自己的配送队伍在末端配送方面成本相对较高（总成本占比京东是80%，第三方快递是40%），但 我们在“干线运输”（仓到仓）方面相对于其它快递公司（城到城）的成本要低（京东占比仅20%，第三方快递占比60%），所以末端配送成本高一点也并非不 能承受。对物流行业有经验的人能明白，刘的这一说法并非在打诳语，这倒并非是京东的干线运输成本控制有多高明，而是两种不同物流作业模式本身的特性决定了 后者远较前者为高。

因此，可以这么认为：京东成功的关键并不是什么所谓的“自建物流”，而是“分布式仓储”这种其实说不上“全新”，但此前 却少有人敢于全面尝试的电商物流模式的成功。也正是因为基于全国大范围之内的分布式仓储，有了“商品离买家最近”这一物质基础，京东后来才有了推出什么 “211 限时达”的可能，有了喊出“一日四送、极速达”的底气，从而吸引到了更多买家的眼球。

关于这一点，刘强东自己也曾经有过类似的说法“我们为什么不用顺丰？因为顺丰是纯配送公司，物流成本想降低，配送不是最重要的环节，仓储才是，就是你一定要把仓库建得离客户最近。离客户越近，你配送的成本就越低。顺丰强调服务好，强调快，但是他解决不了成本问题。”

至 于说在仓储物流之外京东自建的数万人的配送队伍，未来对于京东到底是祸是福，现在下结论恐怕为时尚早，但可以肯定的是，刘强东目前也意识到了京东在人员管 理上所存在的某些难题：京东的管理难度比别的互联网公司高，它是中国城乡二元对立的缩影：总部及区域总部1万人坐在写字楼里，吹空调，用电脑，学历大专以 上；4万多名仓储、配送、客服等环节一线员工，初高中学历为主，日晒雨淋。他们的收入结构、接触的世界都不同。

三、阿里菜鸟网络的困惑

自 2013年中，马云在深圳高调宣布“菜鸟网络”，联合多家金融机构以及快递公司，计划未来用5到8年时间，打造一张可以支持日均300亿零售额，能让全国 任何一个地区做到24小时内送货必达的所谓“中国智能物流骨干网”以来，坊间关于“菜鸟”形形色色的议论就此起披伏，从未消停过。

有不明就 里、似懂非懂，仅仅因为被马云的伟大梦想所激动、所鼓舞，而跟着摇旗呐喊的欢呼者；有故作高深、自以为是，对阿里的菜鸟网络接下来将会如何做，煞有介事作 条分缕析的分析者；也有自作多情、不辞辛苦，对阿里的菜鸟网络到底应该如何做，言之凿凿、献计献策的建言者。当然，更多的人或许是心中存疑，对菜鸟网络到 底会是个什么东西，感到茫然无绪与困惑。

一片嘈杂之声中，更令事情变得扑朔迷离的是，马云在多个场合一再强调“菜鸟网络到底该如何做，我也 不清楚”，“直到今天为止，智能物流网到底应该是什么产品、未来方向怎么样、模式怎么样，还处于争论不休的阶段。”甚至于在一年之后的2014年中，当沈 国军卸下菜鸟网络CEO之职，接受凤凰财经的专访时仍然坚持着同样的说法“（菜鸟）没有商业模式，没有盈利模式，真是这样的，我们也不知道什么时候能赚 钱”。而作为实际操盘手的菜鸟网络COO童文红，最近的一个说法则显得更为逗趣“你也可以说想清楚了，也可以说没想清楚”。

到底是有没有想 清楚了呢？事情真的是如台面上所讲的那样吗？真相恐怕并非如表面上所讲的那样轻描淡写、那样简单。须知阿里自2010年末推出所谓“大物流战略”以来，一 直动作频频、花样不断，尽管难免被人诟病为“雷声大、雨点小”，但基于笔者对阿里过去几年在物流方面诸多实践的研究与分析，其物流战略的实施其实还是一以 贯之的，并非无迹可寻，所谓“菜鸟网络”某种程度上也可以说只是换了个“马甲”而已。

真相很可能是（姑妄言之，姑妄听之）：阿里2010年 制定的大物流战略在具体的运营操作层面，过去几年来的实践并不成功，其既定的物流商业模式既得不到众多卖家的积极认可（剥夺了自由选择权），也得不到物流 合作伙伴的全力支持（不能带来实质性利好）；其既有的物流实施方案与系统运作平台既无法支持马云宏大理想与目标的实现，且未来发展也看不到有可能出现突破 与转机的希望；理想很丰满，现实很骨感，阿里物流战略在实施操作层面陷入了既不能放弃现有的东西，又不知该如何另起炉灶的进退两难的尴尬境地。

早在4年前的2010年底，阿里巴巴集团首席战略官、总参谋长曾鸣就曾表示，阿里巴巴决定要打造一个开放、分享的物流体系生态圈，在这其中阿里物流主要就做两件事：一是做好物流宝（此即后来菜鸟网络的所谓“天网”），二是建设仓储网络体系（此即后来菜鸟网络的所谓“地网”）。

所 谓“中国智能物流网”实际就是“天网+地网”。就“地网”而言，对于不差钱的“大土豪”阿里来说根本不是问题，无论是拿地自己盖仓库，还是花钱租仓库都易 如反掌（据统计，中国各地众多物流园区的库房空置率高达60%）；而真正导致“菜鸟”飞不起来的原因是“天网”，是准备承载马云物流无限梦想的一套IT信 息化系统平台“物流宝”（有不知道“物流宝”是啥的读者，建议到网上下载其相关资料读一读）。

“物流宝”平台自2010年推出以来的几年使 用效果，已证明其难以满足“众多卖家（品牌商/制造商）、众多物流商（3PL）、海量（SKU）商品、海量（逻辑）仓库、海量（网上）订单”的多样性、复 杂性“业务交易处理”场景的管理需要，难以实现与众多企业、物流商种类各异的内部ERP系统实现互联互通、可视化、透明化的基本要求，目前事实上已成为阿 里大物流战略的发展瓶颈。

导致出现这一状况的原因，既有客观方面的，也有主观方面的。就客观因素而言，“中国智能物流网”要打造的物流生态 圈其将涉及的业务领域规模非常宏大，用“包容四海、吞吐八方、一网打尽”来形容也并不为过，从全球范围内过往二、三十年的IT信息化实践历史来看，尚属史 无前例，更谈不上有什么成功的经验可以效仿（失败的参考同样也没有）。

就主观因素而言，阿里发迹于互联网的新经济，对属于传统行业与知识范 畴的供应链与物流管理领域IT信息化严重缺乏经验与知识积累（几年前失败的阿里“钱掌柜”或许可视为前车之鉴）；目前承担“天网”角色的IT信息平台“物 流宝”，其系统总体规划设计与应用功能架构的DNA水平比较低端（比之KD/UF尚且还不及），难堪大用，难以承担“中国智能物流骨干网（地网）”的“信 息中枢”的重任。

有人或许会质疑，凭阿里的财雄势大，要钱有钱、要人有人、要技术有技术，难道连一套符合要求的“高大上”IT信息化系统平 台都做不出来？对于这个问题要给出令众人信服的回答很难，因为这个涉及到了对所谓“高大上”管理软件如何理解并认识的范畴。目前有关圈内人士基本一致的共 识是：高端管理软件并非有钱有人有技术就能成事的，纵然是IBM、微软也只有败绩、没有成功。有兴趣者可以去网上读一读5年前笔者所写的一篇文章 《ORACLE ERP的前世今生》，或许能从中得到一些启发。

但无论如何，马云构建大物流生态圈的战略构想，笔者是十分认同的。虽然目前 菜鸟在前进的道路上遇到了困难，但假以时日，相信一定会在未来以某种方式实现突破而展翅高飞。若要将阿里的物流战略与京东的物流战略两相比较，两者在所要 解决问题的本质与目标，实际是相同的：都是商品的分布式仓储，都是让商品离买家最近；不同之处在于，马云的战略属于“道”的层面，刘强东的战略属于“术” 的层面。马云兼济天下、惠及众生的理想与情怀，显然非后者所能比拟。

诚如马云所言：“菜鸟起来的核心想法，还是那句话，去支持无数的快递和 物流公司，帮他们成功，只有他们成功了，他们才能去解决电子商务的问题，我们是社会化物流的信仰者”；“这件事我已经想了四、五年，谁都不能保证你一定不 失败，但是万一被我们搞成了，我觉得今生无悔”。而正是这几句话，令笔者顿生无限感慨，因为早在十年前，笔者在制定并实施华为公司的区域物流战略时，就曾 萌发过近乎类似的设想。时光荏苒，悠悠岁月，同一个梦想，不同的世界！

四、小米手机成功的启示

小 米手机在短短几年间的异军突起，不但令许多对电商钟情的人士感到惊讶、感到振奋，同时也令包括华为在内的一众老牌手机厂商感到尴尬、感到汗颜。因了小米的 成功，坊间关于“粉丝经济”，关于“互联网思维”的热议一度甚嚣尘上、不一而足，好像今日小米所取得的成就，主要都是建立这些虚头巴脑的名词与概念之上。

对此，京东刘强东显然不以为然，他在京东内部早会上就曾说过：大家千万不要说什么互联网思维，因为可能会走火入魔；传统卖手机的都要通过渠道，因为品牌商不直接接触用户，而采用层层批发的方式；小米的成功核心还是把供应链的效率提升了，降低了成本，这是背后的经济规律。

对 刘强东的看法笔者深表赞同。倘若没有好的性价比（价格当然需要足够低），倘若没有好的购物体验（动动鼠标就送货到家），那一大帮所谓小米的铁杆粉丝，还会 死心塌地拥戴么？你以为他们真的是一群“脑残”？因为网络直销没有渠道商的层层加价，出厂价就是零售价，小米手机才有了保持“最低价”的资本；因为在短短 三年间便迅速实现了在全国十个主要城市的分仓布局，才保证了小米手机的电商物流能够迅速送达买家手中。或许这些才是表象之下小米核心竞争力能够走得长远的 主要组成因素。

反观华为的手机之路，从早年间因为对自己做渠道分销没信心，犹犹豫豫浪费时间好多年，到后来因为要承担绞杀UT的战略重任， 羞羞答答地做起自己也看不入眼的小灵通手机，再到后来辛辛苦苦、费劲巴拉搭建起各种矛盾冲突与利益纠葛重重的经销商网络，小米手机的横空出世加之内部的一 场大窝案，才恍然惊醒：还是（电商）直销，才是王道。华为手机兜兜转转一大圈，还是要回到起家的老本行“直销”，尽管此“直销”不是彼“直销”，但终归不 是任老板一直就很讨厌的“分销（渠道）”。

华为手机电商的起步并不晚（几乎与小米同时），但因重视不够、行动迟缓延误了不少时机。难怪任老 板会斥责终端部门思想“太僵化了”，应该“大胆地干，优先发展、猛发展低成本的电商，改变格局”；“电商做好了以后，可以卖红酒、卖牛肉”，“华为零备件 将来都可以拿到网上卖”等等，所有这些依笔者看来，不应当被视为老板“开的一个玩笑”，未来实际也不是没有可能，因为业界目前已有类似解决方案。还是老板 英明呐！

电商的核心是物流，而手机电商物流尤其显得更为重要、关键。因为手机是高价值物品，几近硬通货，长途快递过程中被偷盗、被灭失、被 损坏的风险会成倍增加，试想谁乐意远隔数千公里，让卖家通过快递公司的层层转递，忐忑不安地等个好几天，才等来从网上订购的手机呢？而这一点又恰恰是当前 华为手机电商的一个“软肋”。因为好几年过去，无论是华为手机的官网商城，还是其天猫旗舰店，都还是象当初开张时那样，不管远近，只能是通过顺丰速运或邮 政EMS，由深圳一地发货全国的网上买家，而这一点相较小米手机仅用了三年，已然能够从“北京、上海、深圳、成都、武汉、沈阳、郑州、天津、南京、广州 （重庆筹备中）”10个城市的分仓实现就近发货，其差距就显然已经不是一点、两点。

顺丰目前是华为手机物流的主要服务商，不知是因为华为手 机分仓太少，而替华为干着急；还是因为被华为逼着搞分仓，无奈要替自己辩解；又或者是因为面对华为仓储外包IT信息化的严苛要求，感到力不从心。其副总裁 袁萌在今年初参加一个在深圳坂田召开，有华为相关高管出席的“智慧物流”会议上的一番讲话就颇耐人寻味，从中或许我们可以看出一些问题的端倪，得到一点有 益的启示：

其一，物流的所有的快，从物流角度来说只有一个因素，就是距离短，所以快。最快的公司，其实一定不是说有多少架飞机，最快的公司 一定是它能把货物运送到最贴近客户的那一端。因为再快的交通工具，再快的作业管理，也打不败距离的优势。智慧物流的概念，就是做整个物流供应链的大整合， 用非常强大的IT信息系统，把商品能够推送到最终端的仓库里面去；

其二，顺丰是一家快递公司。快递和物流是有区别的，快递是快递，物流是物 流。快递公司的特征，一是有非常多的网点，二是没有仓库。快递公司所有的中转场地，全部是拿来做货物的快速分捡的，是不适合做仓储的。物流公司干的是仓储 与干线运输，它有很大的仓储和物流用地，以及干线运输资源；

其三，顺丰一直以来非常重视自己的IT系统建设，顺丰希望邀请有高水平的合作伙伴参与，一道去提升企业的物流信息化水平，实现高度集成的信息化管理，帮助顺丰能够为终端客户提供更好的服务。

五、未来电商物流的决胜之道

传 统的“渠道分销”模式之下，虽说渠道商的层层加价会令零售价成倍于出厂价，但若听信马老师“价值规律”的说法“流通环节不创造价值，只参与分配价值”，也 确实有些冤枉他们了，因为渠道经销商实际上也在承担着“物流”工作，只不过这种“物流”很是低效、浪费，正如早年干过渠道经销商的刘强东所形容的：“商家 经常炒来炒去，今天搬到这里，明天搬到那里，每件物品从出工厂大门到终端用户手里，平均搬运至少5次以上”。

然而，恰如刘强东曾嘲讽“团 购”就是“劫道的”，本质上京东何尝不也是靠进销差价生存的（线上）“二道贩子”。物流之于京东，不但是“核心竞争力”，更是“命根子”。对于品牌商/制 造商寄予更大价值期望的电商直销来说，笔者认为，所谓“京东物流模式”，从战略层面来看可学、可模仿，而从战术层面来看，则既不可学、也不必学。未来以马 云所谓“社会化物流”为基础的电商物流的根本解决之道应该并将会是：

（一）、基于分布式仓储，商品出工厂大门之后就被直接送往离买家最近的仓库，以尽量减少商品在空间上的无效流动、降低成本；而这些仓库或自建自营、或外包托管，其所存放的商品或自有、或寄售、或VMI；

（二）、基于社会化物流所提供的所谓“云仓储”服务，N个物流公司在N个城市的N个地点，提供能够分别适合N种不同商品存储的N个物理仓库；每一个物理仓库又被划分成N个逻辑子库，同时为N个电商企业提供时效快、服务有保障的“就近仓储+本地配送”的“仓配一体”服务；

（三）、 每个电商企业（制造商/品牌商）可以根据自己的实际情况，在方便易用且已经多元化的各种公共电商平台（淘宝、微信等）或私有官网商城（EcShop等）开 设属于自己的N个网店，接收来自祖国各地的海量买家订单；同时基于具有高度可选择性的“云仓储”服务，以低廉的成本、便捷的方式，依据买家订单来源地的数 据分析，迅速实施或调整在N个目标城市的分仓布局，形成一个属于自己的亦物理、亦虚拟的“立体式”仓储网络体系；

（四）、建立在规则算法分 析基础之上的自动订单调度技术，可以把任意平台来源的海量网上订单，实时、自动、准确地推送到距离买家最近的具有“商品可用量”的仓库；物流公司的仓库作 业人员可以同时为N个电商企业，处理N个平台来源的订单，及时、高效、无误地完成发货任务。整个订单处理与物流作业的全过程可视化、透明化，电商企业的相 关人员可管理、可监控，出现例外情况可随时实施干预；

（五）、建立在“业界最佳实践经验”基础之上的现代供应链计划与库存控制技术，可实时 监测市场需求的变化，并及时作出适当的反应，帮助每个电商企业都能轻松应对分仓数量众多所带来的管理难度，实现商品“需求与供应”在总量与结构两方面的最 佳平衡，降低库存风险，提高订单交付的及时率与满意度；